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La brecha entre conocimiento y resultados

conocimientoA través de la experiencia vivida con nuestros clientes, desde apliqa creemos que la deficiente implementación de este conocimiento es la respuesta. Lo que parece obvio, es que no existe una relación evidente entre grado de educación/formación/conocimiento de las empresas de materiales de construcción y sus resultados. Los mismos sistemas de gestión avanzados aplicados en diferentes compañías, incluso del mismo sector, resultan en una gran variedad de resultados…y esto es así porque estas diferencias en los resultados  tienen más que ver con las diferentes prácticas de gestión que con la calidad del personal. El elemento fundamental que identifica a las empresas que aplican con éxito su estrategia es el aprendizaje siempre que el mismo esté basado en la práctica y en un claro sesgo hacia la acción. Todos sabemos que hay una gran diferencia entre “saber lo que debemos hacer” y “hacer lo que debemos”…

Implementación o falta de conocimiento ¿dónde está realmente el “gap”?

Es conocido que técnicas como la gestión por procesos generan beneficios para las compañías que las implantan, ¿por qué son aún una minoría las que las utilizan? Y en la misma línea, cuando un ejecutivo de una compañía del sector implanta una estrategia exitosa en una firma y por ello es reclutado por un competidor, ¿por qué en muchas ocasiones este éxito no se repite en su nueva compañía? El aprendizaje se convierte por tanto en una cuestión nada sencilla, ni entre diferentes organizaciones ni dentro de una misma compañía entre distintos departamentos. ¿Por qué las políticas habituales de gestión del conocimiento ahondan en este problema? Nuestras vivencias se podrían resumir en estos 6 puntos:

  • La mayoría de los esfuerzos se centran en la tecnología
  • Se tiende a tratar el conocimiento como un fin en sí mismo, en lugar de poner el foco en el uso que ha de dársele a ese conocimiento
  • Los sistemas formales difícilmente pueden capturar y transferir el conocimiento tácito que se produce a diario con la interacción de las personas
  • Las personas responsables de transferir e implementar el conocimiento por lo general están muy lejos de la operativa del negocio
  • Por lo general se pone el foco en técnicas específicas y se ignoran la filosofía y valores que las han de sustentar

Una de las principales barreras para traducir el conocimiento interno de una organización en resultados es creer que debatir sobre una cuestión en concreto supone que automáticamente la “organización” actuará sobre ella. Muchos directivos con los que hemos trabajado creen que por el mero hecho de hablar sobre la bonanza de la gestión en mini compañías, o tratar la actividad comercial como un proceso (CRM), estas ventajas se implantarán a lo largo de la organización (como por arte de magia…)

Cómo el debate sustituye a la acción: Diferentes variantes

La toma de decisiones como un sustituto de la acción

En algunas organizaciones percibimos que tras la toma de una decisión no se consideraba crítico un trabajo adicional para conseguir que la misma se implemente. Un ejemplo real sobrevino a una empresa de producción de sistemas de calefacción con un problema en el proceso de desarrollo de productos. El Director General aparentemente tomó una decisión que el Director  de I+D aceptóy así sucesivamente, pero justamente ahí estaba el problema. Un año más tarde nada había cambiado realmente, todos estaban tan seguros de que eso era lo que se debía de hacer que nadie puso sobre la mesa un plan claro de implantación. Como además, los resultados acompañaban no había una sensación de urgencia real por fijar el problema.

Cuando las presentaciones deslumbrantes sustituyen a la acción

En otras organizaciones (especialmente aquellas con una marcada orientación financiera entre sus directivos) tienden a pensar que el debate, el análisis de la situación y los informes son la tarea fundamental (y no la acción). Un buen ejemplo de este paradigma es lo que ocurrió con la integración de una compañía familiar de material metalúrgico para la construcción en una multinacional. El CEO de la primera pasó 12 meses intentando convencer al comité ejecutivo que no eran una empresa dedicada a la producción de diapositivas sino metalúrgica…6 años después de la adquisición se cerró la totalidad de la división con pérdidas en torno a 3.000 millones de €.

Cuando los informes sustituyen a la acción

Hay otras firmas en las que la elaboración de informes es el enemigo de la acción. Una empresa fabricante de material aislante fue un ejemplo de esta situación con la implantación de su programa de calidad total en el 2010. El comité ejecutivo lanzó un primer “Libro Blanco” que después fue sustituido por una “Guía Azul” (un manual de 100 páginas con precisas instrucciones de como implantar el modelo…) La realidad fue que los documentos eran terriblemente burocráticos y solo inspiraban a emitir informes, reunirse y discutir sobre el método en sí, en lugar de implantar la cultura de la calidad total…El proceso se había convertido en el peor enemigo de la mejora de la calidad

Cuando la Misión de la Empresa sustituye a la acción

Nos hemos encontrado varias organizaciones donde se confunde tener una misión definida con la implantación de la misma (y en mayor medida si aquella se encuentra expuesta en múltiples lugares de la organización). Quisiera destacar una experiencia con una empresa de desarrollo de software de gestión para la construcción donde la dirección simplemente consideró que un problema determinado no podría darse, puesto que en caso de seguirse los valores que se indicaban en la misión de la empresa, esto sería imposible… Los valores publicados eran: respeto por el individuo, trabajo en equipo e integridad. Pero en realidad, cuando contrataban juniors, éstos eran percibidos como una casta inferior a los que se daba trabajo administrativo. Además el sistema de compensación estaba basado en el éxito personal, luego ningún empleado experimentado estaba interesado en formar a estos jóvenes recién llegados…

Cuando los planes sustituyen a la acción

En no pocas organizaciones se confunde el hecho de tener un plan con la ejecución del mismo. De hecho, varios estudios demuestran la escasa correlación entre la calidad de la planificación y los resultados (Henry Mintzberg “El cénit y el ocaso de la planificación estratégica). La compañía metalúrgica de la que antes hablamos es un ejemplo de ello. Por el contrario otras empresas, como el caso de una firma dedicada a la producción de prefabricados de hormigón, demostraron que una escasa planificación merece la pena si se compensa con un disciplinado oportunismo y con una organización extremadamente descentralizada y orientada desde los primeros niveles de la organización al desarrollo de nuevos negocios. En estas ocasiones la planificación se transforma en un ejercicio ritual y absolutamente desconectado de las operaciones

¿Por qué la exposición verbal importa realmente tanto?

Es cierto que casi siempre se pone mucho más énfasis en lo que los directivos dicen frente a lo que éstos hacen o son capaces de que otros hagan…Y por lo general la gente que es buena en comunicación tienen mejores retornos económicos que los colegas que no lo son. La comunicación ocurre en el momento, las acciones ocurren más tarde. Las primeras impresiones que tenemos de nuestros interlocutores son difícilmente alterables. Por tanto sonar brillante se interpreta como ser brillante llevando a cabo proyectos. Además resulta una paradoja que los “pesimistas” suelen estar mejor valorados. El optimismo está mal visto suena superficial y por otro lado el criticar a otros y “hundirlos” es directamente proporcional a nuestra reputación interna. Por último los que más hablan suelen tener un mayor estatus en la organización. De un líder se espera que hable más que sus correligionarios y quien aspira a ser un líder en esas compañías aprende que en lugar de evaluar su capacidad de gestión y de implantar acciones de mejora se valora la capacidad de exponer verbalmente grandes ideas!

¿Cómo han conseguido algunas compañías salvar este problema?

Las organizaciones que han superado este problema por lo general se caracterizan por lo siguiente:

  • Tiene sistemas de promoción interno que aseguran el conocimiento íntimo de los procesos de los mandos intermedios y directivos
  • Tienen una cultura que premia la simplicidad y el lenguaje corporativo es simple, claro y directo
  • Utilizan un lenguaje orientado a la acción y se aseguran de implantar sistemas de seguimiento de las acciones a realizar
  • No se aceptan excusas de porqué las cosas no salen como se han previsto sino que re-enuncian las objeciones como problemas a resolver
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