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Presupuesto 2015: 6 consejos para planificar la incertidumbre

Si bien entre las grandes compañías el presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias para el 2015 quedó por lo general cerrado durante el último trimestre del año pasado, entre la mayoría de las pymes de materiales de construcción estas primeras semanas suelen ser la fecha clave (una vez se tiene un cierre al menos provisional del ejercicio anterior).

presupuesto

Es por ello, que desde apliqa queremos compartir algunas reflexiones que ayuden a los gerentes y propietarios de estas compañías en este complicado ejercicio de planificación.

1. No haga demasiado caso de los “expertos”

No haga demasiado caso de los “expertos” (ni siquiera de los que gracias a sus excelentes dotes de comunicación nos bombardean desde las diferentes plataformas mediáticas). La razón es muy simple, incluso los “expertos” son terriblemente imprecisos en sus predicciones sobre la evolución del PIB. Y las del PIB de la construcción no son diferentes, pues sus estimaciones se manejan con criterios similares. ¡La paradoja es que nadie les pide explicaciones sobre la exactitud de sus estimaciones!

Como muestra,  eche un vistazo por ejemplo a la Diana de Previsiones de ESADE. Parece claro que desde el 2008 (con la crisis cohabitando ya entre nosotros) ninguno de estos organismos de reconocido prestigio ha tenido un grado de acierto “aceptable” de manera consistente.

Algunos han estado cerca un año pero han errado estrepitosamente en otros…Nadie lo ha hecho de manera sistemática.

Probablemente, un estudio realizado por estudiantes de primer año de administración de empresas hubiera tenido un grado de acierto similar…

2. Puestos a elegir predicciones elija los promedios

Que no se haya sido exacto en el pasado con las predicciones no evita que necesitemos “un marco de referencia” sobre el que realizar nuestras previsiones de la cuenta de resultados.

Está demostrado que las estimaciones individuales de la evolución del PIB y del PIB proveniente de la construcción se quedan más lejos de los resultados reales que el promedio de esas mismas estimaciones individuales.

Si basa sus predicciones (ventas, costes, etc…) en opiniones de personas clave de la organización asegúrese que las estimaciones  que cada uno de ellos hace no se ven influenciadas por las cifras dadas por otros. Primero obtenga su opinión de forma individual y después haga el promedio. En caso contrario corre el riesgo de que la primera cifra dada sea el “ancla” sobre la que los demás pivoten, ¡aunque estuviera muy lejos de la previsión que cada uno tuviese en mente!

Si calcula sus predicciones basándose en proyecciones de variables macroeconómicas que correlacionan con sus ventas y beneficios como podría ser el PIB de la construcción por ejemplo, CEPCO en su informe de coyuntura muestra resultados promedio que pueden serle de utilidad.

3. Base su presupuesto en rangos, no en valores absolutos.

Si predecir el mercado de la construcción (y el de la economía en general) a 12 meses es poco menos que acertar una quiniela de 15, no se centre en una única previsión de la cuenta de explotación. Realice tres escenarios de cuenta de explotación  que incluyan una previsión pesimista, otra neutra y otra optimista. A continuación  asigne las probabilidades de que cada uno de ellos ocurra (también aquí el promedio ayuda…).

4. Corrija su exceso de autoconfianza

Corrija su exceso de autoconfianza e inicie el ejercicio con una previsión de ingresos y gastos a mitad de camino entre el escenario pesimista y el neutro. Está demostrado estadísticamente que solemos  sobrevalorar nuestras estimaciones.

En una empresa que esté llevando a cabo su planificación de pérdidas y ganancias esto puede tener un efecto pernicioso. Si comenzamos a una velocidad de crucero que muy probablemente no podamos mantener a lo largo del ejercicio tendrá sus consecuencias…

5. Diferencie entre presupuesto táctico y estratégico.

Defina qué partidas de gasto son claves para el futuro de la empresa. Son aquellas que incluso en el peor de los escenarios han de llevarse adelante “si o si”. En caso de tener que ajustar la estructura estos proyectos deberían quedar “a salvo de los recortes”.

6. Ajuste las velas conforme vaya avanzando el año

Predecir el futuro empresarial ya hemos explicado que no está a nuestro alcance. Pero si lo está el gestionar los diferentes eventos que se vayan produciendo a lo largo del año. Estamos obligados a analizar en qué medida esos eventos nos acercan o no a cada uno de los tres escenarios proyectados (pesimista-neutro-optimista).

Para ello recalcular las probabilidades y tomar decisiones en consecuencia es fundamental. Si en Junio va al 115% del presupuesto que consideró más probable, digamos el pesimista,  podrá (basándose en el histórico) estimar de manera más fiable las probabilidades de en cuál de los tres escenarios posibles acabará realmente el año…

 

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