Por qué muchas operaciones de fusiones y adquisiciones del sector de la construcción fracasan después de la firma

Cuando dos empresas anuncian una fusión o una adquisición, todo el foco se concentra en un instante: la firma. La evidencia acumulada durante cuatro décadas apunta justo en la dirección contraria. La firma no es el final del camino. Es la línea de salida.

La mayoría de las operaciones no alcanza los objetivos que justificaron su precio. Cerca del 70% no cumple lo previsto, según McKinsey, y otras estimaciones elevan la tasa de fracaso por encima de esa cifra. Lo llamativo no es el porcentaje, sino dónde se produce el fracaso. El motivo rara vez está en la lógica estratégica, que suele ser razonable, ni en la negociación, que ocupa a los mejores asesores. Está en lo que viene después de firmar, en la integración y fases posteriores que no son planificadas acorde a la importancia de la operación.

En el sector de materiales de construcción este reto tiene una particularidad. Integrar aquí no es fusionar balances, es armonizar fábricas, logística, sistemas y redes comerciales. El valor reside en las plantas y en el conocimiento de cada una de ellas. Cuando ese conocimiento no se planifica ni se protege durante la transición, las sinergias prometidas se quedan en el papel.

Lo hemos visto en operaciones reconocibles del sector de materiales de construcción, del cemento a la cerámica. Y todas comparten un patrón que va más allá de los números.

En nuestro informe estratégico analizamos los cinco patrones que hacen fracasar una operación después de la firma, qué enseñan tres casos reales del sector y cuál es el factor olvidado que conecta a todos ellos, ese que ninguna due diligence convencional suele capturar. También qué distingue a las pocas operaciones que sí crean valor.

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