Casos de Éxito Plan estratégico de Materiales Construcción

Dificultades para acceder al canal de distribución fuera de su ámbito de influencia.

• Implementar un canal de venta (de productos pero también de servicio de diseño y de instalación llave en mano) a los interioristas.

En su primer año ha conseguido que este nuevo canal represente un 20% del total de las ventas de la compañía.

Empresa centrada en la realización de ensayos y cumplimiento de normativas locales en la edificación, con bajo ticket medio por actuación y escasos ingresos por intervención y demanda condicionada por las denuncias por incumplimiento que se ponían.

Desarrollar un modelo de generación de valor (incluyendo venta de productos) para segmentos a quienes una buena acústica les generaba ingresos (hospitales, hoteles, grandes superficies y colegios).

Cambiar la cultura de la compañía, pasando de un entorno eminentemente técnico, a un modelo más orientado a la generación de valor para los clientes y la obtención de resultados para la empresa.

El mercado potencial en 3 países concretos era aproximadamente 10 veces mayor que el mercado local.

Focalizar los esfuerzos de exportación y centrarse en esos 3 países optando por una estrategia reactiva en el resto de mercados de exportación.

Un 30% del total de la facturación proviene de esos 3 países seleccionados.

Compañía global presente en más de 150 países, con un gran capacidad de marketing y ventas, pero un cuello de botella en el desarrollo de productos por la falta de criterio a la hora de priorizar los diferentes proyectos.

• Re-ingeniería del proceso de lanzamiento de nuevos productos.
• Foco: la excelente definición de especificaciones del producto previo al desarrollo del mismo, orientación a la propensión a pagar un precio interesante por parte de los clientes y maximización del número de componentes reutilizados.

Reducción del tiempo de lanzamiento-time to market- en un 50% (de 24 a 12 meses).

Empresa con profundos conocimientos de I+D en lo referente a la fotocatálisis pero con dificultades para mostrar en el mercado los beneficios de dicho producto y por tanto de generar valor en el mercado y para la propia compañía.

• Cambio del producto ofrecido (de losas de hormigón a servicios de eliminación de la contaminación).
• Cambio del cliente objetivo (del arquitecto y contratista) al ayuntamiento (área de medio ambiente).

El producto en cuestión representa en la actualidad en torno a un 50% de la cifra total de ventas.

Compañía familiar con gran notoriedad de marca e imagen de calidad entre sus elaboradores, pero sin una imagen similar entre los usuarios finales (promotores y particulares).

• Establecer una red de elaboradores homologados bajo un modelo tipo franquicia orientada a los promotores del sector residencial.

Premio a la innovación en Construmat.

Resolución de las 2 incertidumbres fundamentales del público objetivo:

• servicio post-venta accesible.
• asegurar la calidad de los productos instalados en obra con independencia de quién fuera el instalador que ejecutara la obra.

• Compañía con un mix de producto muy diverso y gran discrepancia de márgenes entre las diversas líneas de producto.

• Reorientar toda la organización a la mejora del margen bruto a partir de la mejora del mix.

• Mejora de 3 p.p. del margen bruto a través de un sistema de reorientación de las actividades comerciales y de producción.

• Empresa de fabricación de fachadas acristaladas con excelentes competencias de ingeniería, siendo la fachada la responsable de una gran parte de la demanda energética del edificio.

• Diversificación de una parte del modelo de negocio hacia una consultoría de eficiencia energética de la envolvente de los edificios.

• Inicio de la actividad y estudio de 200 proyectos en los primeros 12 meses de vida del negocio.

• El sector de los metales no férricos tiene una gran potencial en la gestión los residuos por el alto valor intrínseco de los mismos. Obtener producto a partir de la refundición de estos residuos es mucho más eficiente que partir del mineral.

• Desarrollar un concepto de logística inversa con el que valorizar los residuos generados por los clientes y usuarios a lo largo de la cadena de valor.

• Conseguir que se desarrolle un producto basado en un 70% de contenido de producto reciclado post-consumo. Establecer un concepto ganar-ganar. Los clientes podían obtener una mejor imagen en base al mejor tratamiento de sus residuos y el mayor contenido de materias primas recicladas. El fabricante lograba menores costes de elaboración.