Casos de éxito Pricing

Empresa centrada en la realización de ensayos y cumplimiento de normativas locales en la edificación, con bajo ticket medio por actuación y demanda condicionada por las denuncias por incumplimiento que se ponían.

• Desarrollar un modelo de generación de valor (incluyendo venta de productos) para segmentos a quienes una buena acústica les generaba ingresos (hospitales, hoteles, grandes superficies y colegios).
• En un hospital los pacientes que tienen un mejor confort acústico, por ejemplo, se recuperan más rápido. Sin embargo el precio hasta la fecha se basaba en el coste de los productos, en lugar del ahorro, que para las compañías de seguros propietarias de los hospitales tenía el que los enfermos se recuperaran antes.

Cambiar la cultura de la compañía, pasando de un entorno eminentemente técnico, a un modelo más orientado a la generación de valor para los clientes y la obtención de resultados para la empresa.

Márgenes estrechos en un mercado muy competitivo y maduro.

Modificar el establecimiento de los precios de venta de tarifa. Hasta esa fecha estaban basados en el coste y un margen incremental. En su lugar nos centramos en la diferenciación en diseño, prestaciones y facilidad de mantenimiento para valorar después, lo que los usuarios estarían dispuestos a pagar de más por esos atributos.

Mejora del margen de un 3% de los productos seleccionados.

Empresa con profundos conocimientos de I+D en lo referente a la fotocatálisis pero con dificultades para mostrar en el mercado los beneficios de dicho producto y por tanto de generar valor en el mercado y para la propia compañía.

• Cambio del producto ofrecido (de losas de hormigón a servicios de eliminación de la contaminación).
• Cambio del cliente objetivo (del arquitecto y contratista) al ayuntamiento (área de medio ambiente).
• Modificación de las políticas de establecimiento del precio (basadas en el coste del árido y los pigmentos).

El producto en cuestión representa en la actualidad en torno a un 50% de la cifra total de ventas y unos márgenes sustancialmente más elevados que el producto estándar.

Compañía con un porfolio de productos y una gran dispersión de los márgenes. Así como una falta de estrategia clara a la hora de establecer los precios de los nuevos productos.

• Re-ingeniería del proceso de lanzamiento de nuevos productos.
• Foco en la actividad de la red comercial para centrar sus esfuerzos en la maximización del margen y no solo del volumen

• Reducción del tiempo de lanzamiento-time to market- en un 50% (de 24 a 12 meses).
• Mejora del margen en 2,5 puntos porcentuales.

Compañía familiar con gran notoriedad de marca e imagen de calidad entre sus elaboradores, pero sin una imagen similar entre los usuarios finales (promotores y particulares).

• Centrarse en el promotor residencial como público objetivo. Analizar los 3 puntos de dolor de ese colectivo.
• Establecer una red de elaboradores homologados bajo un modelo tipo franquicia orientada a ese target.
• Incrementar los precios en tanto se era capaz de solucionar sus 3 problemas principales

• Mejora de 3,5% del margen bruto
• Premio a la innovación en Construmat.

Resolución de las 2 incertidumbres fundamentales del público objetivo:

• Servicio post-venta accesible.
• Asegurar la calidad de los productos instalados en obra con independencia de quién fuera el instalador que ejecutara la obra.

Compañía con un mix de producto muy diverso y gran discrepancia de márgenes entre las diversas líneas de producto.

• Reorientar toda la organización a la mejora del margen bruto a partir de la mejora del mix.

• Mejora de 3 p.p. del margen bruto a través de un sistema de reorientación de las actividades comerciales y de producción.

• El sector de los metales no férricos tiene una gran potencial en la gestión los residuos por el alto valor intrínseco de los mismos.
• Obtener producto a partir de la refundición de estos residuos es mucho más eficiente que partir del mineral.

• Desarrollar un concepto de logística inversa con el que valorizar los residuos generados por los clientes y usuarios a lo largo de la cadena de valor.

• Conseguir que se desarrolle un producto basado en un 70% de contenido de producto reciclado. El margen de este producto es 5 puntos porcentuales mayor que el producto anterior. Establecer un concepto ganar-ganar.
• Los clientes podían obtener una mejor imagen basándose en el mejor tratamiento de sus residuos y el mayor contenido de materias primas recicladas. El fabricante menores costes de elaboración.