Al igual que resulta fundamental realizar una segmentación de nuestro mercado, es igual de importante identificar quién es nuestra competencia.
Para analizar a la competencia lo primero que debemos realizar es la agrupación de las diferentes empresas del mercado en grupos estratégicos. Estos grupos funcionan como segmentos o clusters de competidores que tienden a competir en el mercado de una misma manera.
La teoría más tradicional hablaba de tres arquetipos estratégicos cuando se trataba de definir las maneras que había de competir en un mercado determinado. Por lo general se hablaba de tres formas:
- Liderazgo en producto (Schüco o Sika por ejemplo).
- Excelencia operativa (Cortizo se englobaría en esta categoría).
- Relación con los clientes (Porcelanosa o Placo-Isover compiten de esta manera).
Las empresas debían optar por una de ellas y tratar de ganar cuota de mercado en base a esa “manera de competir”.
Grupos estratégicos de competencia en materiales de construcción
El pensamiento más moderno sobre cómo analizar a nuestros competidores ha ampliado ese espectro. En la actualidad, se busca ubicar a los competidores en base a dos criterios fundamentales:
Precio/Calidad ampliada.
Por lo general en esta dimensión lo que buscamos es posicionar a los diferentes competidores en base a cómo se posicionan desde la perspectiva del precio de venta a los clientes. Digamos que podríamos diferenciarlos entre Alto/Medio/Bajo.
Habitualmente existe una relación directa entre el nivel de posicionamiento en precios y la “calidad ampliada” que sus productos ofrecen. Digamos por ejemplo que en el mercado de la climatización si pienso en marcas situadas en la parte alta del precio enseñas como Vaillant-Saunier Duval, Viessmann, Daikin, Mitsubishi vendrán a mi mente.
Por lo general esas compañías “arropan” sus productos con servicios ampliados (equipos de prescripción que visitan proyectistas, soporte técnico, sistemas que ayudan al cálculo y dimensionamiento de las instalaciones, garantías por encima de la exigida legalmente…).
Si por el contrario pensamos en la parte baja de la pirámide de precios vendrán a nuestra mente otro tipo de marcas como Beretta, Fleck o Thermo. Todos ellos tienen un menor nivel de precios y también menos servicios añadidos.
Costes de Fabricación/Costes de Distribución/Nivel de servicio.
Si tenemos en cuenta la otra dimensión a considerar, deberemos pensar en aspectos que influyen en la manera en la que la competencia decide abordar el mercado desde un punto de vista de las operaciones. Podemos encontrarnos con:
- Fabricantes que se centran en la obtención de economías de escala en el desarrollo de productos y marketing (Etex Group por ejemplo en la mayoría de sus marcas).
- Industriales que lo que buscan es integrar el canal de distribución (Porcelanosa o Ulma).
- Productores que buscarán eficiencias en los costes de producción y eso condicionará las ubicaciones de sus plantas, por ejemplo, el fabricante de herrajes Giesse.
- Otros que buscarán economías de escala en la producción en base al volumen, Basf en algunas de sus líneas sería el caso.
- Y por último, fabricantes que compiten de una manera brillante siendo muy efectivos en el servicio (Lacunza Kalor Group sería uno de ellos).
Cuando se combinan ambas dimensiones en una matriz visualizaremos una radiografía de los diferentes grupos de competidores en función de su posición con respecto a ambas variables.
Y aquí una cuestión fundamental, no es posible competir con todos estos grupos al mismo tiempo y hacerlo con éxito. Deberemos decidir (y eso es parte inherente a la elaboración de un plan estratégico) cómo competiremos ante ese mapa de competidores que se nos presenta y dónde pueden existir oportunidades para nuestra empresa.
Desde apliqa llevamos años acompañando a empresas del sector de la construcción en la definición de planes estratégicos y su posterior implantación, combinando la visión a largo plazo que toda compañía debe poseer, con la materialización de resultados económicos en el corto plazo.
