Mejorar ventas en sector de construcción

22 enero, 2019

Cómo mejorar las ventas de materiales de construcción: 10 claves (I)

La clave para mejorar las ventas en la industria de materiales de construcción reside en la coherencia entre la definición de nuestra estrategia comercial a largo plazo y nuestras actuaciones en el día a día.

A lo largo de las próximas semanas iremos enunciando 10 pasos que podrán ayudarte en este recorrido, en ocasiones sinuoso. Empezamos el plan de ruta para mejorar las ventas en el sector de la construcción.

1. Realiza un buen análisis del sector de los materiales de construcción

Seas un fabricante de productos aislantes, cerramientos, cerámica, sistemas de calefacción, mobiliario de baño / cocina / contract, sistemas de iluminación, equipamiento urbano, paredes y techos,… o un distribuidor de algunos de estos productos, la arena competitiva de tu sector tiene unas connotaciones específicas que has de conocer al detalle.

Existen varias herramientas al respecto (PESTEL, 7S,…), en las siguientes líneas nos centraremos en el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Con esta metodología, podrás revisar los drivers que más impacto tienen en la competitividad de tu sector y que repasamos a continuación:

a.- Poder negociador de los clientes

Esta cuestión ha de entenderse en relación al poder negociador para con la industria que les provee. ¿Es mayor su poder negociador que el nuestro? Por lo general, la respuesta tiene que ver, por un lado, con el grado de concentración de la industria de los compradores con respecto a la industria suministradora (en este caso nosotros).

Por ejemplo, si somos un fabricante de cemento y nuestros clientes son almacenes de distribución de materiales es evidente que el sector fabricante está mucho más concentrado que el sector distribución.

Y por otro lado, está relacionado con cuestiones cómo su volumen de compra en comparación con el nuestro, la importancia relativa que nuestra familia de productos representa en su negocio, el grado de similitud de los productos dentro de nuestra industria, o la facilidad de cambio para el cliente de pasar de un proveedor a otro.

Cuanto mayores sean todos estos aspectos, en mejor posición negociadora se encontrarán nuestros clientes.

b. Poder negociador de los proveedores

Esta capacidad negociadora tendrá que ver con aspectos similares a los explicados anteriormente (el grado de concentración de aquellos, o la dificultad de cambio que encuentren entre unas materias primas y otras).

E igualmente con aspectos como la posible amenaza de una integración descendente de nuestros proveedores (capacidad de convertirse en nuestros competidores), o la estructura organizativa de los mismos (facilidad de acceso a mano de obra cualificada, materias primas, capital u otros recursos clave).

A mayor nivel de todos estos aspectos, mejor posición negociadora de nuestros proveedores.

c. Amenaza de nuevas empresas entrantes en el sector de la construcción

Este vector tiene que ver con la probabilidad de que nuevos actores se decidan a incorporarse a nuestra industria de los materiales de construcción. Dicha posibilidad, está directamente relacionada con las barreras de entrada que nuestro sector posea.

Las mismas, suelen agruparse en torno a 7 cuestiones a saber:

  1. La posibilidad de obtener economías de escala reales con el tamaño
  2. La existencia de una diferenciación significativa de los productos ofertados por las diferentes empresas de nuestro sector
  3. Las exigencias de capital (tanto en activos productivos como en la financiación del circulante)
  4. La dificultad de acceder al canal de distribución para los nuevos entrantes
  5. Regulaciones gubernamentales que limiten la entrada de nuevos actores
  6. Represalias esperadas por parte de los actuales oferentes (lo cual tendrá que ver, entre otras cosas, con la capacidad de producción ociosa y los bajos niveles de crecimiento del sector)
  7. Precio de entrada poco atractivo, que aminorará los retornos sobre el capital de los nuevos entrantes y por ende su interés en nuestro sector

Si por ejemplo somos un fabricante de yeso y derivados es evidente que una barrear de entrada significativa son los nuevos derechos de concesión de explotación de una cantera…

Si por el contrario somos una empresa que vende revestimientos cerámicos premium probablemente las barreras de entrada tienen más que ver con las necesidades de capital para crear un marca líder y las dificultades para acceder a un mercado de distribución cuasi saturado.

d. Amenaza de los productos sustitutivos

En este aspecto conviene tener amplitud de miras. Un producto sustitutivo no es tan solo un material con el que competimos directamente como industria y que sustituye al nuestro (ventanas de PVC vs aluminio), sino cualquier solución que resuelva la misma necesidad a nuestro cliente.

Por ejemplo, para mejorar el confort térmico en un edificio puedo optar por un sistema de aerotermia de alto rendimiento versus una caldera de gas.

O también puedo optar por una fachada ventilada mucho más aislante que reduzca mis necesidades de un rendimiento “premium” en el sistema de calefacción. Suponiendo, lógicamente, que siempre estamos dentro de los parámetros del nuevo Código Técnico de la Edificación (CTE). El riesgo será mayor en tanto esta posibilidad se dé en industrias con beneficios elevados y existan tendencias que mejoren la relación precio/prestaciones.

e. La intensidad de la rivalidad existente entre los actuales competidores del sector

El grado de rivalidad afecta a la generación de beneficios a largo plazo del sector de materiales en el que compitamos.

Por lo general, los aspectos que más incrementan esta rivalidad son los relacionados con el elevado número de competidores, el pequeño tamaño de los mismos y la baja tasa de crecimiento de la industria.

Los dos primeros se dan en muchos de los materiales de la construcción y el tercer aspecto varía dependiendo si estamos más expuestos al mercado de edificación o al de infraestructuras, cuyo comportamiento desde el 2014 ha sido claramente diferente.

Igualmente afectan, la elevada proporción de los gastos fijos sobre el total de gastos (que recrudecen las guerras de precio en el sector), que las capacidades productivas aumenten en grandes saltos (y las consiguientes inversiones a amortizar), o las elevadas barreras de salida (que hacen que competidores en dificultades “mueran matando”).

Por último, diferentes concepciones de la propiedad, con distintas motivaciones, también acrecientan esta rivalidad (por ejemplo cuando conviven grandes multinacionales cotizadas con pymes familiares).

Para esta primera etapa de nuestro plan de ruta, te sugerimos que formes un buen equipo de trabajo, involucrando a las personas clave de tu organización e integrando a la mayoría de las áreas funcionales.

Además desde apliqa, especialistas en estrategias en el sector de materiales de construcción, recomendamos la inclusión de un facilitador del proceso que elimine subjetividades y prejuicios, y que idealmente aporte know-how sobre el sector.

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